Coronavirus: Leadership and Recovery
(Essere leader durante la crisi: prepararsi per la ripresa)
Harvard Business Review, Luglio 2020

Mentre la crisi collegata alla pandemia covid-19 sta facendo pagare un pesante pedaggio all’economia globale, le organizzazioni maggiormente orientate al futuro stanno andando oltre la prima fase di gestione della crisi, per essere pronte quando il peggio sarà alle spalle.
Le aziende si trovano a vivere in un mondo in cui Il tradizionale modo di condurre gli affari è cambiato: la priorità diventa la capacità di adattarsi rapidamente, per evitare il rischio di rimanere inesorabilmente indietro.
Che cosa può fare oggi un manager, in ottica sia personale che aziendale, per affrontare le nuove sfide in essere, costruendo allo stesso tempo le fondamenta per uscire da tutto questo più forti di prima?


Coronavirus: Leadership and Recovery, pubblicato nelle settimane scorse da Harvard Business Review, fornisce una serie di riflessioni rispetto alla gestione aziendale al tempo del coronavirus.
Il crisis management è oggi un tema molto caldo: ma se da un lato è importante essere concentrati sulla sopravvivenza immediata alla crisi, dall’altro il costante senso di urgenza provoca una minore attenzione ad un orizzonte temporale più a lungo termine, ma altrettanto importante.
Questo inibisce quelle riflessioni più ampie e profonde necessarie per rispondere, in modo effettivo e duraturo, alla crisi. Da qui la necessità di un libro che affrontasse il tema in dettaglio.


Il libro è diviso in 4 parti:
1 Leading your business (Guidare la propria attività)
Come argomento di apertura, vengono affrontati i comportamenti chiave della leadership.
Partendo dalla necessaria analisi dei rischi legali, il discorso si sposta ad esplorare le modalità con cui i grandi leader del passato hanno affrontato situazioni di estrema emergenza: molti spunti grazie a cui trovare ispirazione e motivazione di fronte alle sfide che il mondo del lavoro sta affrontando in questi mesi.

2 Managing your workforce (Gestione dei collaboratori)
In generale, vi è stata una presa coscienza del superamento dello shock iniziale che ha accompagnato le prime settimane del lavoro a distanza. La sfida rimane invece ancora aperta su altri temi:
– implementare una cultura di innovazione
– mantenere motivati i collaboratori a distanza
– comunicare su tematiche scottanti (non ultimi i licenziamenti)
Nelle situazioni in cui il lavoro rimane prevalentemente presenziale (sanità, ristorazione, retail, etc.) l’obiettivo principale è quello di mantenere i propri collaboratori in una situazione di totale sicurezza.

3 Managing yourself (Gestione di se stessi)
Dopo aver pensato al benessere e alla produttività del proprio team, arriva il momento di affrontare l’emergenza a livello individuale. E’ oggi ancora più evidente, rispetto a prima, che vita personale, benessere fisico e salute mentale sono strettamente interconnessi, gli uni con gli altri: una dinamica a cui molte aziende non avevano mai prestato particolare attenzione.
In questa parte del libro, si toccano interessanti argomenti quali la prevenzione del burnout e la gestione dello stress in momenti di particolare difficoltà.

4 Seeing beyond the crisis (Guardare oltre la crisi)
La sezione finale affronta l’analisi della tipologia di pensiero necessaria per avere un piano di azione in grado di andare oltre la dimensione della crisi. Parliamo di strategie che sappiano miscelare visione e consolidamento, rispetto a:
– come muoversi in un’economia globale post coronavirus, in cui il recupero non sarà immediato
– assicurarsi che il rapporto con i clienti superi le problematiche connesse alla pandemia
– riflettere su come il panorama della legislazione del mondo del lavoro siano destinate a conoscere una grande trasformazione
Per ultimo, un invito alle aziende a coltivare quella nuova cultura dell’immaginazione, oggi fondamentale per costruire un futuro di successo.


La storia ha insegnato che è proprio in situazioni come quella che stiamo vivendo che i grandi leader e le grandi aziende indicano il percorso più corretto da seguire.

Un vero leader è tale non solo quando guida la propria strada verso i tradizionali obiettivi aziendali ma, soprattutto, quando sono di ispirazione per sperimentare ed imparare durante i momenti di crisi, trasformando veramente le minacce in opportunità.

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All’inizio dell’emergenza Covid-19, in pochi giorni, anche le aziende meno portate all’innovazione si sono trovate a dover far lavorare il proprio team in remoto. Di questo se ne è già parlato in abbondanza.

Sdoganata tale possibilità, in attesa di una normativa che vada oltre le necessità derivate dalle esigenze a breve termine, sono in molti a porsi un quesito: si può pensare di lavorare con persone che vivono in pianta stabile lontani dalla sede aziendale? Se si riesce ad operare in modo efficace anche a distanza, perché limitare i processi di selezione a candidati che abitino in prossimità della sede, o  disponibili ad un trasferimento di residenza?

In questo nuovo scenario, l’azienda informatica di Bolzano potrebbe valutare il web designer di Alcamo. La banca d’affari di Londra, l’addetto al costumer care di lingua italiana in grado di lavorare dalla sua casa di Lissone.

In molti settori come quello del gaming, questa  opzione viene utilizzata già da molti anni, con grande successo.

Rispetto al caso Italia, si inizia a parlare di  south working, la possibilità di poter lavorare senza dover necessariamente emigrare verso nord. A questo si aggiunge anche il fatto di poter sfruttare il più basso costo della vita nelle regioni del sud, che godrebbero esse stesse di una maggiore circolazione di denaro sul territorio. Un circolo virtuoso che, a sua volta, potrebbe generare nuove opportunità e posti di lavoro.

E’ ancora presto per avere le idee chiare rispetto a un tema così complesso: un’ipotesi così affascinante ed allineata con il mondo del lavoro del futuro, non deve però necessariamente essere scartata a priori.

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Quando si parla di cambiamento, sono due gli aspetti che devono essere considerati.

Da una parte il cambiamento che viene scelto come percorso di miglioramento aziendale: ad un’analisi preliminare, segue l’implementazione degli step successivi, con una visione a lungo termine.

Dall’altra, invece, la risposta all’emergenza: si opera subito, in modalità provvisoria, senza avere definito i parametri di esecuzione e valutazione.

La seconda ipotesi è quella che la maggior parte delle aziende italiane si trova a vivere in questo periodo, in particolar modo rispetto al lavoro in remoto ed alla gestione di clienti, partner e fornitori.

Usciti da una prima fase di emergenza pura, l’obiettivo primario diventa quello di consolidare il cambiamento “forzato”, in un modello operativo in grado di portare benefici a medio e lungo termine. Quando parliamo di smart working e di digitalizzazione dei processi di marketing e vendita, non stiamo affrontando un tema nuovo. Si tratta di un trend già in essere non solo in aziende nate in una dimensione virtuale, ma presente in tutto il mondo,ad ogni livello.

Un interessante articolo apparso su Ninja Academy, ipotizza che la maggior parte di posti di lavoro post Covid-19 saranno basati sulla flessibilità: il risultato sarà quindi un maggiore livello di alfabetizzazione digitale all’interno delle aziende italiane.

Per finalizzare queste dinamiche, è necessario canalizzare queste competenze attraverso un processo che preveda:

– mappatura delle attività aziendali, propedeutica ad una loro corretta digitalizzazione
– valutazione della procedura di sicurezza dei dati
– rispetto delle normative sulla privacy di collaboratori, clienti e fornitori

Alla base di tutto questo vi sarà poi la necessità di individuare candidati qualificati e preparati a queste nuove modalità di lavoro e di pensiero.

Le tessere del puzzle sono molte: chi riuscirà ad avere una migliore visione d’insieme, riuscirà a garantire a se stesso ed alla propria azienda risultati e benefici a lungo termine.

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In queste prime settimane di riassestamento nel mondo del lavoro post covid-19, le attività pubbliche e private meglio organizzate in termini di digitalizzazione hanno avuto un notevole vantaggio. Lo stesso vale anche per le nazioni: l’esempio più significativo è quello dell’Estonia.

L’economia della repubblica baltica è da tempo impostata su dinamiche tech avanzate. Il governo è digital e la maggior parte dei servizi del paese possono essere somministrati elettronicamente. Da tempo i cittadini estoni votano online e tutte le ricette e procedure mediche sono digitali. Digitale è anche la carta d’identità che contiene all’interno di un unico documento non solo le informazioni personali, ma anche quelle relative a salute, fisco e buona condotta. A livello di affari è poi possibile richiedere una residenza fiscale digitale, che permette di pagare le imposte nel paese baltico. Di fatto, una forma di immigrazione digitale.

Il 99% delle abitazioni estoni è collegato ad una delle più veloci reti internet del continente, mentre il sistema educativo è leader mondiale nell’utilizzo e nello sviluppo di tecnologie digitali. In altre parole, quando il governo ha dichiarato lo stato di emergenza, la prospettiva di lavorare, studiare o fare shopping dalle proprie abitazioni, non ha provocato in Estonia le stesse difficoltà verificatesi nella maggior parte degli altri paesi. Guardando a quello che già da ieri era il modello di sviluppo dell’Estonia, possiamo trovare molti spunti utili per creare l’esempio su cui realizzare la nostra realtà di domani.

Per maggiori informazioni sul caso Estonia, potete fare riferimento a questo articolo pubblicato da The New Yorker.

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Già da tempo la tecnologia digitale offre l’opportunità di affrontare un colloquio online.
Si tratta di una dinamica molto utile in fase di primo contatto tra le aziende ed i candidati: in caso di esito positivo si procede poi con il più tradizionale incontro di persona.

Di fronte all’emergenza Covid-19 anche questa seconda fase può essere gestita a distanza.
Ecco alcuni suggerimenti per arrivare preparati all’appuntamento.

1) Strumentazione tecnica
Il Recruiter vi comunicherà la piattaforma da utilizzare. Effettuate un test preliminare per verificare il corretto funzionamento dei dispositivi necessari: computer, videocamera e microfono (conviene sempre utilizzare un microfono esterno invece di quello del pc). Ricordate che in questo periodo anche le connessioni internet sono sotto stress: se siete in casa con altre persone accertatevi che le persone che vivono con voi non utilizzino troppa banda (Netflix, streaming video, etc.). Utilizzate le cuffie per evitare all’intervistatore lo spiacevole effetto del rimbombo della sua voce.

2) Ambiente
Compatibilmente con la vostra situazione abitativa, scegliete un ambiente isolato dal resto dell’abitazione. Anche una voce o un suono che a voi sembrano lontani, vengono catturati dal microfono. Uno sfondo neutro è la soluzione migliore. Accertatevi che la videocamera vi riprenda ad altezza occhi. Scegliete una distanza intermedia, che rispecchi l’esperienza dal vivo: nè troppo vicina, nè troppo lontana. Un’errata gestione delle distanze può generare disagio anche in remoto.

3) Logistica
Per prevenire i possibili inconvenienti dell’ultimo momento, siate pronti e disponibili con abbondante anticipo rispetto all’orario che vi è stato assegnato.

Restano poi validi tutti gli accorgimenti utili per i colloqui dal vivo:
– abbigliamento e look devono essere consoni all’occasione ed alla tipologia di interlocutore
– informatevi sull’azienda o sul Recruiter che dovrete incontrare. Linkedin ed il sito web aziendale sono sempre ottime fonti
– preparate anche voi domande di approfondimento da rivolgere al vostro interlocutore

Insomma, ricordatevi che anche online bisogna subito fare una buona prima impressione.

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