Una delle ultime citazioni presentate nella nostra pagina Linkedin all’interno della serie #teamtor, era dedicata a Jim Valvano. Il grande allenatore della pallacanestro universitaria, portava la sua riflessione su uno degli elementi chiave del gioco di squadra:

“Mio padre mi ha donato il più grande regalo che può essere fatto a un’altra persona: credeva in me.”

Parole che già da sole valgono come importante stimolo, ma che possono assumere una valenza ancora più profonda se messe di fianco a una storia, sempre del mondo dello sport, ma più lontana nel tempo.


Nella primavera del 1921, un giovane giocatore di baseball si presentò per un provino al Polo Grounds, campo di gioco dei New York Giants. Il selezionatore era John McGraw, l’allenatore della squadra newyorchese, considerato uno dei migliori talent scout dell’epoca.
Il ragazzo si chiamava invece Lou Gehrig, destinato a diventare uno dei nomi più importanti di questo sport.

Il provino partì nel migliore dei modi. In fase di attacco, Gehrig colpì diverse palle lungo tutta la profondità del campo. Era vivace e veloce: si poteva intravedere tutta la sua potenza in battuta. Dopo la valutazione delle capacità offensive, il test si spostò sulla difesa della prima base. La prima palla gli passò tra le gambe. Il provino finì in quel momento: per McGraw era stato abbastanza.

La storia del baseball ha dimostrato l’enormità dell’errore di valutazione commesso dall’allenatore dei Giants. Aveva giudicato il ragazzo in un istante: Gehrig era poco più che un bambino, timido e inesperto. Così facendo aveva perso la possibilità di avere al servizio della squadra uno dei giocatori più leggendari della storia del batti e corri. Approdato ai rivali Yankees, Gehrig (oltre a giocare con successo in difesa come prima base) avrebbe battuto centinaia di fuoricampo e vinto sei campionati delle serie maggiori.


Quale lezione emerge da questa vicenda rispetto alla valutazione del talento?

Le persone sono un codice: anche i nostri collaboratori e i candidati che dobbiamo selezionare e valutare. Il rischio, a volte, è quello di sentirsi troppo sicuri delle nostre capacità di giudizio, saltare troppo in fretta alle conclusioni, che potrebbero non essere esatte.

 

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“Ci parli di lei“

Il candidato è appena entrato nella stanza (o, nello scenario 2020, si è appena attivato Zoom…).

Nonostante sia una domanda semplice, molte persone (soprattutto quelle meno esperte) tendono ad andare in difficoltà.

Non si tratta necessariamente di un quesito posto solo per rompere il ghiaccio. 

L’obiettivo del selezionatore è anche quello di testare la capacità del candidato nel gestire l’imprevisto e saper organizzare il proprio pensiero; di trovare una validazione a quanto già riscontrato dall’analisi di curriculum e cover letter.

Da qui l’importanza di farsi trovare preparati con un discorso chiaro, quello che negli Stati Uniti si chiama “signature speech”. Informazioni ben definite e strutturate rispetto alla sfera professionale: dettagli su  carriera, competenze e percorso di studi.

Magari parlando anche dei propri punti di forza e illustrando le abilità migliori,  quelle che per l’azienda possono rappresentare un valore aggiunto.

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Come è destinato a cambiare il mercato del lavoro nei prossimi anni?

La risposta a questa domanda non è semplice, viste le numerosi variabili che devono essere analizzate.

L’emergenza coronavirus ha accelerato una serie di cambiamenti, collegati all’emergere di nuove tecnologie, destinati a trasformare il mondo del lavoro tradizionale.

Si sta verificando, oramai da alcuni anni, la transizione dalla new economy a quella che viene definita digital economy, con l’avvento dirompente di tecnologie quali:
intelligenza artificiale
robotica e stampanti 3D
internet of things (l’internet delle cose, in cui miliardi di oggetti e sensori sono collegati alla rete, 24 ore su 24)
fintech (tecnofinanza, o tecnologia finanziaria: fornitura di prodotti e servizi attraverso le più avanzate tecnologie dell’informazione e della comunicazione)

Diretta conseguenza di tutto questo sarà una mutazione economico-strutturale generale, fondata su questi assi:
learn from home (imparare da casa)
shop from home (fare acquisti dal proprio domicilio)
work from home (lavorare da casa)
care at home (assistenza personale e medica, direttamente presso la propria abitazione)
play at home (tutte le principali forme di intrattenimento usufruibili da casa)

I primi tre aspetti sono già testati con successo, a livello globale, durante i mesi del lockdown.


In questo scenario le maggiori opportunità di occupazione saranno presenti (anzi, lo sono già da ora), in quell’area che viene identificata dall’acronimo STEM:
Science
Technology
Engineering
Mathematics

Questa rivoluzione nel mondo del lavoro è destinata ad avere forti ripercussioni anche nell’ambito della didattica, soprattutto a livello universitario.

Diventa quasi indispensabile scegliere studi in linea con queste tendenze. Sono molti i percorsi di laurea che mai come ora rischiano di sfociare, se non nella disoccupazione, in ruoli non soddisfacenti rispetto al tempo ed alle risorse investite negli studi.

E’ allora necessario prediligere le competenze e le capacità richieste dalle nuove dinamiche del mercato del lavoro.

Cercare, infine, di capire quali tra le attività lavorative tradizionali sono destinate ad avere una forte contrazione, proprio a causa delle tecnologie menzionate all’inizio.

In primo luogo, molte tra libere professioni classiche, che risentiranno della sempre più diffusa adozione della blockchain come mezzo digitale di archiviazione e certificazione dei processi e delle informazioni.

Il settore dei servizi (agenzie viaggi, assicurazioni, attività finanziarie), che sarà trasformato dai nuovi sistemi di software interfacciati all’intelligenza artificiale. Il tutto sulla falsariga della già altissima concorrenza dei servizi online alle tradizionali agenzie con sportello.

Da ultimo, anche il settore della metalmeccanica, dove le catene di assemblaggio saranno quasi tutte sostituite da sistemi ad alto livello di automatizzazione robotica.


Decidere cosa studiare è fondamentale per il proprio futuro professionale, così come lo è mantenersi continuamente aggiornati, anche attraverso le numerose iniziative e risorse offerte da Tor e da Lavoropiù.

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Coronavirus: Leadership and Recovery
(Essere leader durante la crisi: prepararsi per la ripresa)
Harvard Business Review, Luglio 2020

Mentre la crisi collegata alla pandemia covid-19 sta facendo pagare un pesante pedaggio all’economia globale, le organizzazioni maggiormente orientate al futuro stanno andando oltre la prima fase di gestione della crisi, per essere pronte quando il peggio sarà alle spalle.
Le aziende si trovano a vivere in un mondo in cui Il tradizionale modo di condurre gli affari è cambiato: la priorità diventa la capacità di adattarsi rapidamente, per evitare il rischio di rimanere inesorabilmente indietro.
Che cosa può fare oggi un manager, in ottica sia personale che aziendale, per affrontare le nuove sfide in essere, costruendo allo stesso tempo le fondamenta per uscire da tutto questo più forti di prima?


Coronavirus: Leadership and Recovery, pubblicato nelle settimane scorse da Harvard Business Review, fornisce una serie di riflessioni rispetto alla gestione aziendale al tempo del coronavirus.
Il crisis management è oggi un tema molto caldo: ma se da un lato è importante essere concentrati sulla sopravvivenza immediata alla crisi, dall’altro il costante senso di urgenza provoca una minore attenzione ad un orizzonte temporale più a lungo termine, ma altrettanto importante.
Questo inibisce quelle riflessioni più ampie e profonde necessarie per rispondere, in modo effettivo e duraturo, alla crisi. Da qui la necessità di un libro che affrontasse il tema in dettaglio.


Il libro è diviso in 4 parti:
1 Leading your business (Guidare la propria attività)
Come argomento di apertura, vengono affrontati i comportamenti chiave della leadership.
Partendo dalla necessaria analisi dei rischi legali, il discorso si sposta ad esplorare le modalità con cui i grandi leader del passato hanno affrontato situazioni di estrema emergenza: molti spunti grazie a cui trovare ispirazione e motivazione di fronte alle sfide che il mondo del lavoro sta affrontando in questi mesi.

2 Managing your workforce (Gestione dei collaboratori)
In generale, vi è stata una presa coscienza del superamento dello shock iniziale che ha accompagnato le prime settimane del lavoro a distanza. La sfida rimane invece ancora aperta su altri temi:
– implementare una cultura di innovazione
– mantenere motivati i collaboratori a distanza
– comunicare su tematiche scottanti (non ultimi i licenziamenti)
Nelle situazioni in cui il lavoro rimane prevalentemente presenziale (sanità, ristorazione, retail, etc.) l’obiettivo principale è quello di mantenere i propri collaboratori in una situazione di totale sicurezza.

3 Managing yourself (Gestione di se stessi)
Dopo aver pensato al benessere e alla produttività del proprio team, arriva il momento di affrontare l’emergenza a livello individuale. E’ oggi ancora più evidente, rispetto a prima, che vita personale, benessere fisico e salute mentale sono strettamente interconnessi, gli uni con gli altri: una dinamica a cui molte aziende non avevano mai prestato particolare attenzione.
In questa parte del libro, si toccano interessanti argomenti quali la prevenzione del burnout e la gestione dello stress in momenti di particolare difficoltà.

4 Seeing beyond the crisis (Guardare oltre la crisi)
La sezione finale affronta l’analisi della tipologia di pensiero necessaria per avere un piano di azione in grado di andare oltre la dimensione della crisi. Parliamo di strategie che sappiano miscelare visione e consolidamento, rispetto a:
– come muoversi in un’economia globale post coronavirus, in cui il recupero non sarà immediato
– assicurarsi che il rapporto con i clienti superi le problematiche connesse alla pandemia
– riflettere su come il panorama della legislazione del mondo del lavoro siano destinate a conoscere una grande trasformazione
Per ultimo, un invito alle aziende a coltivare quella nuova cultura dell’immaginazione, oggi fondamentale per costruire un futuro di successo.


La storia ha insegnato che è proprio in situazioni come quella che stiamo vivendo che i grandi leader e le grandi aziende indicano il percorso più corretto da seguire.

Un vero leader è tale non solo quando guida la propria strada verso i tradizionali obiettivi aziendali ma, soprattutto, quando sono di ispirazione per sperimentare ed imparare durante i momenti di crisi, trasformando veramente le minacce in opportunità.

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Davanti a noi un ottimo curriculum vitae accompagnato da una brillante cover letter. Ci troviamo di fronte al candidato perfetto?

Regina Hartley, da oltre 25 anni responsabile della talent acquisition del gruppo UPS, propone una prospettiva differente.

Nella scelta tra l’avatar del candidato ideale e quella di un altro profilo con una storia personale meno limpida e lineare (che viene definito “scrapper”), Hartley è portata a dare una possibilità proprio a quest’ultimo.

In questo suo discorso TED (in cui sono disponibili anche i sottotitoli in italiano), l’esperta manager statunitense ci racconta di essere stata una di loro, cresciuta circondata dalle avversità: questo le ha fornito l’empowerment e la grinta per resistere in un ambiente di lavoro sempre in continuo cambiamento.

“Scegliete il profilo sottovalutato dotato di armi segrete come passione e motivazione. Assumete lo Scrapper”.

 

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E’ una tecnica che ha preso piede negli ultimi anni nel mondo del recruiting nordamericano, da utilizzare come ultimo test, prima della scelta finale.

Non si tratta, chiaramente, di una colazione normale. Il personale del locale riceve infatti l’indicazione di modificare, intenzionalmente, l’ordine del servizio: il dolce insieme alla uova, il tè al posto del caffè, e così via.

Qual è l’obiettivo di questa messa in scena? Testare la reazione dei candidati, in situazioni inaspettate.

Si innervosiscono?
Si comportano in modo scortese?
Oppure, gestiscono l’imprevisto con intelligenza e savoir faire?

Poter vedere come un candidato affronta i piccoli inconvenienti può sembrare un dettaglio secondario. In realtà, vengono alla luce aspetti profondi della personalità che non sarebbero emersi in una modalità di colloquio classica.

Se siete manager e selezionatori, cosa ne pensate di questa strategia?

Se siete candidati, qual’è la situazione più strana che avete affrontato durante un colloquio?

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All’inizio dell’emergenza Covid-19, in pochi giorni, anche le aziende meno portate all’innovazione si sono trovate a dover far lavorare il proprio team in remoto. Di questo se ne è già parlato in abbondanza.

Sdoganata tale possibilità, in attesa di una normativa che vada oltre le necessità derivate dalle esigenze a breve termine, sono in molti a porsi un quesito: si può pensare di lavorare con persone che vivono in pianta stabile lontani dalla sede aziendale? Se si riesce ad operare in modo efficace anche a distanza, perché limitare i processi di selezione a candidati che abitino in prossimità della sede, o  disponibili ad un trasferimento di residenza?

In questo nuovo scenario, l’azienda informatica di Bolzano potrebbe valutare il web designer di Alcamo. La banca d’affari di Londra, l’addetto al costumer care di lingua italiana in grado di lavorare dalla sua casa di Lissone.

In molti settori come quello del gaming, questa  opzione viene utilizzata già da molti anni, con grande successo.

Rispetto al caso Italia, si inizia a parlare di  south working, la possibilità di poter lavorare senza dover necessariamente emigrare verso nord. A questo si aggiunge anche il fatto di poter sfruttare il più basso costo della vita nelle regioni del sud, che godrebbero esse stesse di una maggiore circolazione di denaro sul territorio. Un circolo virtuoso che, a sua volta, potrebbe generare nuove opportunità e posti di lavoro.

E’ ancora presto per avere le idee chiare rispetto a un tema così complesso: un’ipotesi così affascinante ed allineata con il mondo del lavoro del futuro, non deve però necessariamente essere scartata a priori.

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E’  possibile fare una valutazione della performance sul lavoro analizzando il tipo di browser che si preferisce usare?

Adam Grant, stimato professore alla Wharton School dell’Università della Pennsilvanya, sostiene questo (e molto altro ancora) nei suo libri Originals: How Non-Conformists Move the World e Give and Take: A Revolutionary Approach to Success.

Dall’analisi di Grant, emerge che gli utilizzatori di Firefox e Chrome sono molto più performanti di coloro che scelgono Explorer e Safari. La loro permanenza media nelle stesse posizioni lavorative supera quelle dell’altro gruppo del 15%.

Quale può essere la ragione?

In un discorso tenuto presso un evento di TED (che potete vedere, anche con i sottotitoli in italiano, utilizzando questo link), il professore americano ha raccontato le tre cose che permettono di riconoscere gli Originals.

Grant spiega che si tratta di persone anticonformiste, che non si limitano ad avere nuove idee ma se ne fanno promotori. Essi portano cambiamento e creatività: sono coloro sul cui successo si è pronti a scommettere.

Ma perchè è importante saperli riconoscere? Sono le persone  che un datore di lavoro vorrebbe sempre assumere.


La cosa che colpisce di più rispetto agli Originals, è che sono diversi da come ce li si potrebbe aspettare.

Per individuare uno di loro, è necessario rispondere a tre domande.

E’ soggetto ad episodi di Vuja De?

Tende a procrastinare?

Ha paura di non riuscire ad agire?

Vediamo insieme le risposte


Vuja De: che cosa un browser può raccontare delle persone

La ragione per cui gli Originals usano Firefox e Chrome piuttosto che Internet Explorer o Safari, non ha nulla a che vedere con la performance. Grant spiega che tutti i browser menzionati hanno prestazioni pressapoco simili. La differenza sta in quello che gli Originals pensano: per loro è importante non accettare mai la soluzione di default.

Tutti sanno che cosa è un déjà vu.

Con il vuja de, invece, si riesce a percepire in un modo completamente nuovo qualcosa già visto in precedenza.

Stephen Covey ha chiamato questa situazione cambiamento di paradigma (paradigm shift).

Per Grant, è possibile allenare il proprio cervello a vedere il mondo in modo diverso, mettendo in discussione le impostazioni di default della propria vita.


Procrastinazione: come vederla sotto un altro punto di vista

Il professore della Wharton, individua anche un altro tratto comune tra gli Originals: la tendenza a procrastinare (anche se non troppo).

Di solito, chi aspetta l’ultimo momento per fare le cose perde tempo in cose non importanti, e non crea nuove idee. Sul lato opposto, le persone iperattive sono sempre in un tale stato di frenesia da non avere spazio per la creazione di pensieri originali. Gli Originals sembrano invece porsi in un punto strategico tra questi due estremi: per loro un minimo di procrastinazione sembra quindi dare il tempo necessario a valutare idee divergenti, pensare in modo non lineare, trovare collegamenti inaspettati.


La paura di non riuscire ad agire : Elon Musk

L’ultimo tratto caratterizzante che gli Originals hanno in comune è la paura di non riuscire ad agire. L’esempio classico è Elon Musk: Grant racconta che l’imprenditore gli ha raccontato che non si aspettava il successo della Tesla, ed era sicuro che ill primo lancio dello SpaceX non sarebbe arrivato in orbita.

Nonostante questo, era per lui fondamentale provarci.

In ambito aziendale, molte idee che potrebbero portare ad enormi risultati rimangono nascoste per via della paura di sbagliare o di essere giudicati.

Anche gli Originals hanno cattive idee, ma le vedono come uno step indispensabile per la generazione di quelle nuove. Vale quindi sempre la pena provare ad agire.


Arrivati a questo punto, abbiamo tutti gli elementi per identificare un Original, e sfruttarne al meglio il potenziale.

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Nel corso della sua storia ultracentenaria, la squadra di football americano della University of Alabama ha vinto oltre 17 titoli nazionali: 5 sono arrivati negli ultimi 13 anni sotto la guida del capo allenatore Nick Saban.

È quindi più che lecito chiedersi se l’allenatore originario della West Virginia abbia qualche segreto alla base di tali risultati.

La risposta sembra essere nella strategia di pensiero che insegna ai propri giovani atleti, chiamata the process (il processo), oggi popolare anche tra molti atleti professionisti:

– ogni situazione non viene mai vista a livello generale, in particolar modo quelle che possono essere percepite come difficili: partite particolarmente impegnative, vincere il campionato, recuperare una situazione di grande svantaggio

– i giocatori sono invitati invece a focalizzarsi nel fare le più piccole cose in modo corretto: allenarsi con il massimo dell’impegno, applicare gli schemi alla perfezione, completare ogni singola azione di gioco.


Una logica simile a quella resa famosa da Nick Saban nel famoso discorso dello spogliatoio di “Ogni Maledetta Domenica”, ma che con coach Saban trova una sua implementazione di successo nel mondo reale.

Una campionato dura diversi mesi.

Una partita, un paio d’ore.

I touch down da recuperare possono essere 3-4.

Ma ogni singola azione si esaurisce in pochi secondi, ed i campionati e le partite sono il risultato globale di tutte le singole azioni.


Se la squadra segue the process, ecco che si riescono a superare le criticità, raggiungendo eventualmente anche la cima della classifica, senza essersi dovuti focalizzare direttamente sull’ostacolo.

Allo stesso tempo, organizzare le singole azioni corrette, nel giusto ordine, si rivela determinante anche nel lavoro e nella vita.

Non solo gli ostacoli verranno superati rapidamente, ma si sarà così concentrati sul mettere un piede davanti l’altro, da non rendersi nemmeno conto della loro presenza lungo il cammino.

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In queste ultime settimane si è parlato molto di mindset.

Tema da tempo popolare in ambito aziendale, rischia di acquisire una connotazione ambigua proprio per via della sua popolarità. Per fare chiarezza, abbiamo analizzato il pensiero degli addetti ai lavori.

Carol Dweck, docente di psicologia a Stanford, afferma che il mindset è una self-perception (percezione di se stessi) che le persone hanno su di loro, e che si  differenzia  in due tipologie:

fixed mindset (mindset fisso)

growth mindset (mindset di crescita)

 


 

Nel primo caso, caratteristiche personali quali abilità creative, carattere e intelligenza, vengono percepite come statiche ed immutabili.

Ne deriva che, in una simile prospettiva, il successo  dipende dall’intelligenza acquisita.

Abilità e competenze predefinite sono valutate attraverso standard altrettanto predefiniti.

La ricerca del successo diventa un qualcosa  collegato alla sensazione stessa di sentirsi intelligenti e qualificati.

La seconda ipotesi, trova invece nelle sfide il suo ambiente ideale.

L’eventuale fallimento  non viene visto come prova di mancanza di intelligenza: si tratta dell’inevitabile prezzo da pagare sulla via della crescita, ed è utile ad ampliare le proprie abilità.

 


 

Alla luce di quanto sopra, il nostro rapporto con successi e fallimenti è enormemente influenzato da quale di queste due tipologie sia prevalente.

In questa prospettiva, diventa utile chiedersi quale sia il modo migliore per ottimizzare il nostro mindset.

Michael Gervais, psicologo clinico e consulente della squadra di football americano dei Seattle Seahawks, parla di tre diversi kinds of mind (tipologie di approccio mentale)

 

negative mind (approccio mentale negativo)

Autocritica, dubbi, preoccupazioni e pensieri limitanti portano ad una costrizione della propria esperienza interiore. Una specie di soffocamento cognitivo, simile a quello del fixed mindset analizzato in precedenza.

positive mind (approccio mentale positivo)

E’ l’ottimismo a farla da padrone, in uno scenario analogo a quello del growth mindset.

no mind (mancanza di approccio mentale pre-definito)

E’ quello che viene definito stato di flow (flusso). I pensieri scompaiono, e si vive immersi nel presente. La situazione ideale per vivere ed operare al meglio del proprio potenziale.

Secondo Gervais, non si può passare direttamente da uno stato di negative mind ad uno di no mind.

Invece, se si resta abbastanza a lungo in uno stato di positive mind, o comunque con un dialogo verso se stessi con toni calmi e neutri, ecco che si riesce ad operare in uno stato di flow.

 


 

Che cosa possiamo imparare da tutto questo?

Affrontare la vita ed il lavoro, in modo da bloccare in origine il pensiero negativo e limitante, che quasi sempre ci creiamo da soli, diventa indispensabile per poter raggiungere una performance ottimale.

Non stiamo parlando di una forma di pensiero positivo di stampo esoterico, ma di un approccio tanto razionale quanto efficace, per raggiungere quello stato mentale in cui tutto scorre al meglio.

Ed allora il mindset non sarà solo un argomento alla moda, ma uno strumento concreto a nostra disposizione.

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